Maria João Carioca ocupará, a partir do segundo semestre deste ano, o cargo de presidente da Euronext Lisboa, a empresa gestora de bolsa em Lisboa, e terá também uma posição no quadro daquela empresa europeia. Com 45 anos e mãe de duas raparigas adolescentes, será a primeira mulher nomeada oficialmente para este cargo em Portugal.
Ainda é cedo para anunciar medidas, mas há pelo menos um desejo que a ainda administradora da Caixa Geral de Depósitos acalenta a caminho de assumir novas funções: o de tirar a questão de género dos cabeçalhos das notícias e substitui-lo por medidas positivas que venha a tomar.
Não aprecia particularmente o assunto das quotas, mas aceita falar dele na convicção de que as suas filhas, de 11 e 15 anos, já não precisem de lidar com o tema no futuro. Maria João Carioca crê que há um caminho que está a ser feito, e, por isso, em Dia da Mãe e do Trabalhador fomos ouvir como foi ir conciliando a maternidade com uma carreira em lugares executivos de topo, os desafios e obstáculos que sentiu e o que acredita que é preciso mudar.
Hoje, domingo é o primeiro de maio, dia do Trabalhador, mas é também o dia da Mãe. Em que papel se vai rever mais?
Vou estar claramente no papel de mãe [sorriso]. São aspetos muito conciliáveis, tenho essa sorte e o privilégio de ter os dois papéis, de mãe e de trabalhadora, para jogar. Mas sendo ou não domingo e uma sobreposição e sendo estes dias o que são – construções para nos lembrarmos de coisas que devíamos lembrar todos os dias – sou muito mãe. Gosto imenso de o ser, tenho uma boa relação com as minhas filhas [de 15 e 11 anos] e tomei decisões importantes na minha vida exatamente por ser mãe. Acho também que o trabalho, pela componente da valorização pessoal, pode ser tão recompensador e positivo que é importante termos um dia para pensar nessa natureza.
Como tem sido conciliar cargos executivos de topo com a família?
Há um elemento de sorte. Tenho tido sempre apoio familiar, um marido que tem sido um grande apoio, um grande parceiro. Estas coisas fazem-se genuinamente com um parceiro. A família tem de estar muito connosco. Há momentos em que vamos aprendendo, com decisões que nem sempre saem à primeira, que nem sempre temos a autoconfiança para firmar, mas é caminho. Não há receita mágica, a decisão que formata tudo, às vezes é a capacidade de ir fazendo caminho, caminhando, e no meu caso, por vezes, dar um passo atrás para recuperar fôlego. Quando estamos envolvidos em projetos ou quando se assumem novas responsabilidades e é preciso falar com a família, olhar em volta, falar com os amigos, com as pessoas que nos acompanham.
As mulheres têm de ter uma conversa com a família quando têm um desafio pela frente. Mais do que os homens?
Não sei. Sei que não é essa a realidade que tenho em casa e, hoje em dia, dos homens que conheço e com os quais trabalho, conheço muitos que – face a uma decisão de carreira com impacto na família – também eles levam estes assuntos a discussão.
“A minha expectativa é que, daqui a um ano, o cabeçalho da notícia não seja ‘a primeira mulher’, mas que seja o que eu tenha feito bem”, afirma Maria João Carioca
Vai agora para um novo desafio, o de ser a primeira presidente nomeada para a Euronext Lisboa. O que representa a nomeação e o que representa ser “a primeira mulher”.
Achei curioso. Já lá estava uma mulher [presidente interina, Isabel Ucha] que tem feito um bom trabalho, que conhece bem a casa e o negócio. E é exatamente isso que espero vir a fazer. Estamos também numa fase em que damos muito relevo a esta questão de “a primeira mulher que…”. Não me importo que o cabeçalho seja a “primeira mulher na Bolsa”, acho que sobe as expectativas em relação ao meu trabalho para mim própria.
Como assim?
A minha expectativa é que, daqui a um ano, o cabeçalho da notícia não seja “a primeira mulher”, mas que seja o que eu tenha feito bem. É um desafio e quando deixo que o discurso se situe, numa fase inicial, no facto de ser mulher, tal traz-me a responsabilidade adicional de a seguir conseguir fazer algo.
Portanto, implica sempre ter de pedalar um pouco mais.
Implica sempre conviver com as coisas com uma certa dose de naturalidade. Não adianta combater o que se escolhe dizer, não adianta ficar nem incomodada, nem entusiasmada com o tema. Se quisermos, há um lado positivo nesta questão: estamos a falar de mulheres numa posição de gestão, de algo que daqui a seis meses já não é notícia porque já entrou na normalidade. E se eu puder dar esse contributo pela normalidade, fantástico. As pessoas não deixam de registar este facto de estatística. A Euronext é europeia e quando o comunicado saiu lá fora, a questão de eu ser mulher foi completamente irrelevante, as notícias falaram de mim como a nova CEO em Portugal e de ser um novo elemento num ‘board’ [quadro] que é também holandês, francês, belga, e sem nenhuma referência de género.
Isso diz o quê sobre nós, portugueses, e diz o quê sobre eles, o olhar europeu?
Diz que somos uma Europa com diversidades culturais assinaláveis. Não diz nada sobre se somos melhores ou piores, diz que somos diferentes. É inegável e é a nossa identidade.
“Hoje em dia digo com à-vontade que ‘se tu precisas de ser uma super-mulher, então tu e a tua hierarquia estão a fazer alguma coisa errada. É porque não estamos a organizar bem o trabalho, porque não estamos a perceber bem a natureza do desafio, é porque estamos provavelmente a pôr esforço a mais no que é preciso fazer”, analisa.
Disse em tempos e ainda sobre a questão das mulheres, do trabalho e da maternidade que ao longo do percurso profissional que fez “não sentiu diferença por ser mulher, mas por ser mãe”. Ainda se revê nisso, ainda considera isso?
Revejo-me porque sei exatamente o que marcou a diferença. Fiz um percurso profissional, estive casada seis anos sem filhos, comecei a trabalhar relativamente nova, com 21 anos, tinha acabado de terminar a faculdade, tinha um percurso profissional como mulher antes de ser mãe e, na altura, a diferença foi muito assinalável para mim. De repente, o ser mãe tinha um conjunto de realidades que eram diferentes e marcadas.
Que realidades?
Algumas são quase instintivas e passam por estar a meio da reunião e ter um bebé com febre. Isso marca! Não digo que os homens não o sintam também – e acho, aliás, que essa diferença está a atenuar-se hoje em dia –, mas a verdade é que fazemos parte de uma sociedade em que a primeira reação é falar com a mãe. O infantário liga a mãe. Senti mais a diferença pela maternidade, alterou muito a minha realidade profissional, mesmo em termos de capacidade física em dar resposta às horas de trabalho, aos ritmos e mesmo à disponibilidade mental. Há também aspetos na realidade empresarial que não estão necessariamente bem ajustadas ao papel de mãe.
Como por exemplo?
Percursos. Eu vinha de consultoria e, neste setor, um dos aspetos marcantes é a cadência muito regulada da evolução das carreiras. De dois em dois anos é suposto acontecer algo em matéria de evolução e, no meu caso, como tive gravidezes relativamente complicadas, meses de paragens, meses de noites mal dormidas, tudo isso se complicou. Há uma disrupção no processo e quando não há um histórico de mulheres que passaram por isso antes, quando não há uma base estatística, quando não há experiências nas organizações a lidarem com estas especificidades em registo de progressão de carreira, obviamente que isso é um desafio adicional.
E hoje já há?
Há progressos, há aspetos que vão melhorando. O caminho está a ser feito e está na direção certa. Há uma reflexão que podemos e devemos fazer e um contributo que devemos dar para que esse seja mais ligeiro e mais acelerado para quem está nele.
Uma medida concreta ou um critério que devia passar a integrar, no seu entender, este tipo de processos por forma a minorar diferenças?
Tem sido uma experiência que tenho tido nos últimos anos e que tem sido muito interessante. Há dez ou 15 anos, muitas das conversas que tinha iam muito pelo feminino, como por exemplo: ‘desafios de carreira para as mulheres’ ou ‘ que conselhos podemos dar a uma jovem profissional que encara a possibilidade de ter o primeiro filho’. Hoje em dia começo a ter conversas – e tenho-as com imenso prazer – no feminino e no masculino. Um rapaz, um homem que casou ou está à espera do primeiro filho e tem um horário de trabalho muito exigente, fala-se já se quer continuar a ter aquela disponibilidade, aquele ritmo de viagens, aquelas horas de escritório. Conversas que começam a mudar.
Em que sentido?
Há uma sensibilidade, um conhecimento e uma capacidade para lhes dar resposta e que tem vindo a evoluir. Se calhar é mais fácil ter conversas que são mais objetivas, abertas, pragmáticas porque quem está a dirigir está mais disponível para ouvir – até porque se calhar já fez um percurso semelhante e está mais sensível para essas matérias – e também porque as pessoas evoluem. Geracionalmente, as preocupações também vão modificando. A geração que está hoje com 20 ou 30 anos tem preocupações que a minha não sentiu da mesma forma. Nós vínhamos, no fim dos 90 e início dos 2000, da década de 80 e da super-mulher, portanto havia muita dificuldade em ter, de forma natural, conversas que hoje se têm. Hoje em dia digo com à-vontade que ‘se tu precisas de ser uma super-mulher, então tu e a tua hierarquia estão a fazer alguma coisa errada. É porque não estamos a organizar bem o trabalho, porque não estamos a perceber bem a natureza do desafio, é porque estamos provavelmente a pôr esforço a mais no que é preciso fazer. Se gerir uma organização para esperar das pessoas que sejam ‘super’, vou estar de certeza a causar situações em que elas não conseguem depois manter aquele ritmo, ter uma continuidade e não vou tirar o melhor delas. Se isso acontecer é porque não estou a conseguir passar a mensagem certa.
Quando se fala em mulheres em Conselhos de Administração (CA) e, tendo em conta a sua experiência, o que sente que se espera verdadeiramente delas: serem o mero cumprimento de uma quota, que tragam outro olhar ou para serem um deles, pensarem como eles?
O que se espera das mulheres num CA é, na realidade, o que se espera dos homens: a compreensão do negócio em que se está, a capacidade de perceber a organização em que se movimenta. Esperam-se competências de nível elevado, comprometimento grande e envolvimento forte. Espera-se um conjunto de requisitos profissionais importantes. Depois, há um lado que discute a presença das mulheres como forma de trazer uma componente analítica ou objetividade a uma discussão. Há uma série de estudos que dizem que elas não trazem alterações por serem mulheres, mas por terem caraterísticas intrínsecas, estilos de liderança e perspetivas diferentes. E são diferentes quanto mais não seja porque estão num grupo que está estatisticamente subrepresentado. E o que sabemos é que algo muito fechado e cristalizado num conjunto de perspetivas, crenças e ideias não condiz com um mundo que muda muito rapidamente. As empresas precisam de flexibilidade, diversidade de ideias e opiniões e trazer as mulheres à gestão serve quase como receita garantida para essa diversidade.
“As empresas têm cada vez mais consciência da importância e da necessidade de considerar os tempos para a família, quer ao nível da maternidade, quer em período de acompanhamento, sejam mulheres, sejam homens”, defende.
A escolha do caminho da paridade pela lei tem sido a melhor forma de as convocar? [Há a intenção de alargar, em 2020, as quotas a 40% na administração pública, setor empresarial do estado e empresas cotadas em bolsa. Isto depois de a Grandes Opções do Plano apontarem rácios de 33% até 2019. Há também a legislação em torno da rotatividade de género na liderança dos reguladores].
É, sem dúvida, um caminho difícil de discutir, tenho ‘mixed feelings’ sobre esta matéria, não tenho ideias 100% claras. É muito fácil levar estas discussões ao absurdo. Alguns aspetos fazem algum sentido e há outros que, por vezes, podem ficar próximos do radicalismo ou desprovidos de contexto, levando por vezes à perda de sentido sobre o que se está a tentar produzir exatamente quando se insiste numa determinada medida. Todo este debate em torno de quotas e paridade é uma discussão, sendo perigosa, para a qual tenho sempre disponibilidade. E o fraseado que tenho usado várias vezes reflete o que eu sinto: estou disponível para carregar o peso de uma quota agora porque acho que isso ajuda a que haja um caminho que as minhas filhas já não tenham de fazer.
Já o apelidou de “tema cruel”.
O simples facto de o discutirmos força-nos a termos consciência e, ao tê-la, fazemos caminho mais facilmente. Temos cada vez mais mulheres licenciadas, que fazem carreira e que, quando ascendem a cargos de liderança, os números ainda apontam para a subrepresentação. Por isso, se há caminho a fazer e há uma medida que pode ser instrumental nesse sentido, não me recuso a discuti-la e não me recuso a carregá-la. Até ai eu vou. Depois, o outro lado da discussão é: e se eu extremar e se eu forçar uma quota de mulheres numa circunstância em que elas não estão preparadas, não estão habilitadas ou com requisitos para as funções, como faço: forço a quota? Tem de haver aqui algum grau de ponderação.
Por onde acha que devia começar a discussão?
Ter uma discussão sobre quotas, mas também conversas sobre como discutimos a vida das famílias, sobre os mecanismos que são dados às famílias para poderem ter mais algum apoio –a homens e mulheres. Depois, há aspetos que têm que ver com mecanismos internos das empresas que são necessários fazer como as avaliações de carreira, de desempenho e de uma série de outras coisas. Todas estas conversas têm de ser tidas em paralelo, serem complementares e não necessariamente colidirem. Têm de ir acontecendo e acho que as coisas estão todas a andar exatamente na direção certa. É uma questão de conseguirmos com que o andar seja mais fácil e o ritmo seja mais acelerado.
Quando fala das avaliações nas empresas, que outros aspetos considera que deviam ser prioritários para minorar a desigualdade?
As empresas têm cada vez mais consciência da importância e da necessidade de considerar os tempos para a família, quer ao nível da maternidade, quer em período de acompanhamento, sejam mulheres, sejam homens. É importante ter medidas que sejam dirigidas mais a uns ou mais a outros, não têm de ser necessariamente as mesmas porque efetivamente trata-se de ir construindo equilíbrios. Há aspetos, depois, mais subjetivos ou difíceis e que requerem grau de cultura da empresa mais profunda, nomeadamente, quando se fala em posições de liderança ou, tão simplesmente, quando se avaliam estilos de liderança. Por exemplo, a diferença entre assertividade e agressividade, a diferença entre liderar por envolver ou liderar por mandar, o estilo de relacionamento interpessoal: mais empático vs mais dirigista. Há muita matéria, há um trabalho muito interessante a fazer em torno de um campo relativamente sofisticado numa área na qual a História tende a valorizar os estilos mais masculinos. E isto manifesta-se não apenas nos Conselhos, mas numa equipa.
Tem sido fácil ou tem falado destas matérias nas empresas e funções por onde tem passado?
Nunca tive medo de falar destes assuntos. Não acho que seja uma agenda feminista, acho que é uma agenda de sofisticação de gestão e que passa por reconhecer os recursos à minha disposição, sejam mulheres altamente qualificadas e inteligentes, sejam jovens que vou buscar às universidades ou na formação interna dos meus quadros. Nunca tive problemas em passar por essa barreira inicial de ter de explicar que não estou a ter um discurso feminista, mas antes de gestão de recursos e faço-o com a maior frontalidade.
E feedback? Que diferenças nota?
Eu também vou evoluindo. Se calhar, há uns anos tinha menos autoconfiança ou menos capacidade para discutir hoje temas que acabam por tornar a conversa mais fácil ou mais alongada.
Houve mudança nas empresas?
Acho que sim. Hoje há mais gente sensibilizada para o tema, é mais fácil de ter esta discussão. Num contexto onde a economia não cresce tão depressa como no passado, é importante ter recursos por forma manter as pessoas envolvidas, motivadas, a colaborarem e estarem satisfeitas no seu local de trabalho.
“Discutir esse tipo de medidas [40% de mulheres em cargos executivos em empresas cotadas em bolsa até 2020] é algo que farei de forma desassombrada”, antecipa Maria João Carioca
Em Portugal, estará à frente de uma instituição que terá de gerir a medida dos 40% de mulheres em empresas cotadas em bolsa até 2020?
Terei de gerir a discussão da implementação de uma medida dessa natureza, a verdadeira necessidade da implementação de uma medida dessa natureza, o conjunto de coisas que, tenho a certeza, as empresas que estão em bolsa já estão a fazer. Todo este caminho não está feito para perturbar o funcionamento das empresas, está feito porque se acredita que o resultado final pode melhorar o funcionamento das empresas. Discutir esse tipo de medidas é algo que farei de forma desassombrada.
Este domingo, quando olhar para o seu micro-ondas e onde deve figurar a frase “todos os dias, faz algo que te assuste”, o que quer fazer?
[Risos] A frase está em inglês, “do one thing every day that scares you”, tenho-a como algo que Eleanor Roosevelt dizia. Este assumir deste novo desafio é obviamente algo que me assusta e este assustar é completamente positivo, é mais um desafiar, um tirar da zona de conforto. Algo que não sei como vou fazer. Neste momento, estou prestes a iniciar uma posição nova, numa empresa que me será nova, numa indústria que me é nova, num enquadramento institucional que me é novo – porque a presença cá e lá é um desafio – e vou fazê-lo. E de cada vez que o faço, assusta-me um bocadinho pensar como vou conciliar tudo isso com a minha família. Tenho duas filhas adolescentes, numa fase fantástica e muito importante da vida delas, e que me perguntam como vai ser. Vamos conseguir encontrar maneiras de nos organizarmos e de isto ser uma experiência boa para todos. Porque também acho que para a minha família, para as minhas filhas é importante terem uma mãe que é profissionalmente realizada, que lhes proporciona um conjunto de experiências e conversas que vêm do nosso contexto profissional, mas que partilhadas são um benefício para os nossos filhos. A mudança e a diferença assustam sempre um bocadinho, mas eu gosto deste assustar. O “do one thing every day that scares you” não é mais do que cresce um bocadinho todos os dias.
Já sabe por onde vai começar?
Não sei se aprendi, se foi uma coisa intuitiva, mas acho que as pessoas são sempre a ponto para se começar: ter conversas, ouvir, entender sensibilidades. Há muito trabalho de casa, de ler matérias, de entender documentação e números, mas toda a pilha de materiais que já tenho em cima da minha secretária só faz sentido falando com as pessoas. O novelo faz-se começando a falar com um, levando a outro e a outro.
E já começou?
Já. Ainda estou na Caixa e tenho essa separação bem clara, mas já tive a oportunidade de ter algumas conversas com pessoas importantes, estando dentro ou fora da Euronext, com funções e conhecimento do negócio com as quais estou a construir um pouco de contexto, se calhar a base para os meus primeiros dias.
Para lá do que dizia há pouco sobre o futuro, esperando que os cabeçalhos deixem de ser sobre o facto de ser mulher. Tem já ideias, medidas gostava de aplica?
São coisas ainda muito vistas de fora. É muito cedo.
E lá em casa, como tem sido feita a antecipação da conciliação?
Não são conversas solenes, são muitas vezes conversas enquanto estamos no carro ou escovamos os dentes (sorrisos) de manhã. Mas surgem perguntas como: ‘mãe, vais viajar mais?’ Estamos todos a tentar perceber como estas situações se vão rearranjar.
E como é que as suas filhas olharam para esta nomeação e para o cabeçalho da notícia?
Curiosamente, elas não comentaram os títulos do jornal. Fizeram muitas perguntas sobre o processo de decidir e de aceitar, e o que ia ser e fazer. Elas são mais engenheiras! (sorriso). Depois, são minhas filhas e comentam: ‘mãe estavas gira naquela fotografia. Ou então não, estava horrível’ (risos) Quando se tem filhas – não tenho rapazes – acho que se tem este lado divertido das conversas. Tudo com muita naturalidade.
